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...... 哈佛商學院是世界上最好的商學院之一，被稱為商界的西點軍校。而案例教學法，則被認為是哈佛商學院創造奇蹟的主要原因之一。 在哈佛商學院的課堂上，案例討論是最主要的教學方式。通過直接將現實的商業管理問題原汁原味地呈現在課堂上，學生可以設身處地站在當事人的角度，學會處理各種複雜的問題。 為了保證討論的有效性，哈佛的教授們需要選擇最具有典型意義的商業案例。雖然案例的編寫者一直強調「本案例專為課堂討論而撰，無意診斷當事人對問題的處理是否有效」，並且對案例的討論一般也沒有標準答案，但入選哈佛商學院案例本身即意味著，案例的主人公開創了一種值得關注的商業現象。 一直以來，哈佛商學院案例關注的主要是歐美的商業實踐，1998年，海爾才憑藉「海爾文化激活休克魚」入選，成為首家進入哈佛商學院案例的中國企業。而在那之後，已經有包括聯想、伊利、國家電網、中海油、中國建材等在內的中國企業先後入選。 今年，哈佛學者的眼光開始關注到中國法律服務行業，方達、天同和中倫三家各有特色的律師事務所入選哈佛商學院案例。 上周，我有幸參加了哈佛商學院和華政聯合打造的「律所領導力與發展戰略——中國課程」，參與了課堂上對這三個案例的討論。今天的「每周蔣講」欄目里，我想和大家分享哈佛商學院是如何看待這三家所的發展，以及我們在課上討論的重點。 方達律師事務所：領先一步 案例編號：N9-516-042 藉由方達的案例，哈佛商學院關注的是專業服務公司的定位問題。 在方達初創之時，司法部才剛剛允許創辦非國有制律師事務所。基於方達創始人在英語能力方面的優勢，方達將目標客戶定位為總部位於上海的跨國公司。方達同樣十分敏銳地抓住了當時上海證券交易所開市的機遇，成為第一批接觸到IPO業務的中國律師。 在後期的發展中，方達仍然保持著明確的方向感。 因為清楚意識到北京擁有當時上海難以比擬的豐富政府和企業資源，方達很早就將進軍北京列為重要的發展目標，並且切實執行。而在諸多國際大所和國內同行紛紛通過兼并等方式布局全球時，方達也並不盲目追隨。 他們認為，全球性律師事務所的模式因為開銷和業務發展費用過高而並不適合方達的業務類型。公司併購、爭議解決、金融、重組、智慧財產權和技術領域是方達真正的優勢所在。守住這些優勢，以持續的高質量的工作成果提升律所品牌價值，才是方達真正看重的事情。 在這個案例課程上，哈佛教授引導大家討論的問題就是：是什麼導致了方達早期和成長階段的巨大成功？中國相關的國際市場為本土律師事務所提供了哪些機遇和挑戰？方達是否應該和國際事務所結盟？是否應該在客戶群的選擇上做出改變？ 天同律師事務所：中國訴訟業務轉型 案例編號：N9-516-041 藉由天同的案例，哈佛商學院關注的是法律服務的創新。 天同的創新首先是在業務領域上的。當許多律師偏好非訴業務而努力避開訴訟之時，天同相信訴訟領域是需求較大而服務水平較低的值得挖掘的利基市場。當其他大部分律師事務所都以客戶為中心，圍繞客戶的需要發展綜合性的業務領域時，天同開創了全新的「案件至上」業務模式。訴訟的偶發性意味著沒有人能預知誰會成為客戶，一旦案件發生，專注於訴訟的律師事務所會被首先想起。 天同的組織架構完全根據訴訟中的對抗制而設計，因而也顯得與眾不同。律所的訴訟律師被分為兩組，各由一名執行合伙人擔任負責人。每個小組均包含一到兩位出庭律師、幾位輔庭律師和一位業務秘書。為了預測案件的可能結果，以及更好地準備應訴，兩組律師甚至會在模擬法庭中對抗，預演可能的法庭審理情況。 就人才戰略而言，天同傾向於聘用一流法學院的應屆畢業生。但是，天同並未採取到法學院面試這種主流方式，而是把合格的候選人邀請到律所來，讓他們體驗自己是否適合做訴訟，是否適合在天同做訴訟。 如今，天同的創新試圖走得更遠。為了完成「在中國重新定義訴訟」這一在創所之初即確立的使命，天同開始致力於開發能夠為中國律師提供幫助的產品。 「天同碼」是其中之一。受西方「鑰匙碼」的啟迪，「天同碼」對中國司法先例進行了整理，幫助執業律師和法律系學生查閱和了解司法先例。 除此之外，天同還打造了一個叫做「無訟」的網際網路平臺，旨在提供一套工具來幫助法律工作人員更有效地工作、更順暢地與客戶溝通，以及加大彼此間的協作力度。而為了實現這樣的願景，天同或許已經成了世界上絕無僅有的，程式設計師數量超過註冊律師人數的律師事務所。 就此，哈佛教授引導大家討論的問題是：是哪些因素使得天同取得成功？天同未來會面臨哪些挑戰與機會？如何定義律師事務所的成功？如何看待網際網路業務的商機？接下來應該採取什麼樣的步驟推動天同取得更大的成功？ 中倫律師事務所：中國巨頭 案例編號：HLS 15-22 藉由中倫的案例，哈佛商學院關注的是專業服務公司的領導力。 作為中國第一批私人律師事務所之一，中倫同樣占據了先發優勢，並且由於高質量的法律服務而迅速建立起聲譽。 合併在中倫的發展歷程中起到了重要作用。通過先後進行的與時代所、金通所、藝文所、凱文所的合併，中倫迅速獲得了在其他地域和領域的人脈和資源。雖然在合併中也曾有過波折和不快，中倫的整體實力不斷壯大。 中倫律所內部採取的是團隊制，各個業務領域的律師被劃分到不同的團隊，主管合伙人在人事管理和提拔律師上擁有相當大的自主權，並對其團隊負責。許多問題都在團隊層面得到解決，這被認為是中倫迅猛發展的主要原因。 這樣的高自主權也意味著更大的責任。中倫律師事務所的合伙人薪酬體系混合了公司化和主觀方法，績效在其中占有很高的比例。如果合伙人表現不佳，將面臨極大的壓力。 為了在這樣的環境下促進律師的專業分工，中倫引入了相當強硬的系統：合伙人專業從事的業務不得超過三個，律師甚至無法在系統中打開自己選擇的三個領域之外的文件，而必須將這塊業務移交給其他專門從事該領域的人。 而在今天，為了更好地實現律所內部的合作共贏，文化與整合成了中倫領導層的思考重點。 哈佛教授引導大家討論的問題是：是什麼原因導致了中倫令人矚目的增長？領導層決定繼續追求增長，事務所需要經歷哪些主要變革？事務所的「膠著力」有多強？領導層應當如何進一步加強整合？ 在課堂上，大家對發生在自己身邊的律所案例備感興趣，在哈佛教授的引導下進行了十分熱烈的討論。按照慣例，學校方面也邀請了三個案例的主人公，方達所主任齊軒霆、中倫聯席管理合伙人喬文駿和我到課堂現場與大家交流。 雖然每個人對這三個案例的解讀各不相同，但這樣的討論乃至爭論仍然是極其有益的。畢竟，在中國律師行業，我們對律所發展模式的深度思考和認真討論還太少太少。

文章來源取自於：

每日頭條 https://kknews.cc/education/n2zk2a3.html

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